杰夫·貝索斯
文/騰訊創(chuàng)業(yè)編譯組
身價近千億美元的“世界首富” 杰夫·貝索斯，所主導的亞馬遜的每一次轉(zhuǎn)型，都恰到好處。
1995年，貝索斯在租來的車庫中，用 30 萬美金啟動資金創(chuàng)辦一家網(wǎng)上書店——Amazon.com，時隔 20 多年，亞馬遜如今已成為全球市值第二的科技公司，貝索斯本人的身價也水漲船高，問鼎世界首富。
巴菲特在股東大會上，也承認當初低估了亞馬遜干擾零售業(yè)的能力，與此同時，亞馬遜云計算服務平臺 AWS 也在飛速發(fā)展。
那么，貝索斯是如何將亞馬遜從一家網(wǎng)上書店，打造成市值近7800 億美元的超級平臺的？
天使投資人麥特·瓦德（Matt Ward）近日撰文，對亞馬遜構(gòu)造平臺的過程展開了回顧和分析。
他提到構(gòu)建強大平臺的“兩步+”法則：
比如，亞馬遜的 Alexa 第一步做硬件，第二步做軟件，此外，還設計了一系列“技巧”提升用戶體驗，可視作第2.5步。
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，從0走到強大的賺錢平臺，可以遵循這幾個步驟：
-先確定最終目標（例如，打造一個虛擬現(xiàn)實操作系統(tǒng)/平臺）；
-再確定實現(xiàn)規(guī)模所需的一切，比如全世界的虛擬現(xiàn)實眼鏡銷量需要達到多少個等。
-最后，制定一份從A點到B點的合理計劃。
以下為麥特·瓦德撰文內(nèi)容：
杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）做企業(yè)的方式與眾不同——甚至可以說是出類拔萃。亞馬遜的五大業(yè)務部門每一個的規(guī)模都達到幾十億美元。而且每一項都遵循了正確的戰(zhàn)略。
從一個網(wǎng)上書店到一個網(wǎng)絡平臺
亞馬遜是一家平臺公司，他們希望拿下整個商務市場的一小塊（但卻不斷增長的）份額。
到目前為止，事情的進展都符合計劃。
但建立平臺的過程并不容易：你需要集合大批用戶，為此投入大量的時間和大把的金錢。
你不可能一開始就建立平臺，這不可能是你的第一個“產(chǎn)品”。
1994年，亞馬遜剛成立時，有一個非常小眾而專注的目標——希望打造一家更好的網(wǎng)上書店。
但這并非他們的最終目標，只是一系列計劃中的第一步?！熬W(wǎng)上書店”是一款產(chǎn)品，其目的是深入消費者的內(nèi)心。這項計劃也的確成功了，與任何一家圖書館或書店相比，他們的圖書都更便宜，選擇也更豐富。
隨著用戶和市場份額的增加。擴張機會和想法也隨之而來，但貝索斯一方面希望亞馬遜能夠出售包括萬象的產(chǎn)品，另一方面也希望確保優(yōu)良的品質(zhì)和客戶服務，因為“品質(zhì)”是亞馬遜與其它企業(yè)的差異所在。
在實際落地過程中，貝索斯發(fā)現(xiàn)這種做法缺乏延展性：亞馬遜無法通過自營來提供一切產(chǎn)品和服務。
因為，這需要太多資本，要么在增長上做出妥協(xié)（如果單純銷售亞馬遜品牌的產(chǎn)品，就只能實現(xiàn)緩慢增長），要么開放平臺（或許是最初的計劃）。
在2000年，亞馬遜開始允許第三方賣家進駐其網(wǎng)站，實際效果的確很好。到如今，該公司的網(wǎng)站上總共擁有來自世界各地的200多萬第三方商家——截至2015年，約占其平臺產(chǎn)品陳列總量的79%到90%。
2015年第三季度，亞馬遜第三方商家與自營商家占比對比
建設基礎(chǔ)設施：滿足 Amazon.com 產(chǎn)生的帶寬和存儲需求
隨著集市業(yè)務的擴大，在 Amazon.com 上托管和顯示圖片所產(chǎn)生的帶寬和存儲需求激增。亞馬遜對基礎(chǔ)設施的需求逐漸“迫在眉睫”。
貝索斯認為亞馬遜應該擁有這些基礎(chǔ)設施，于是，大舉押注自主發(fā)展。并決定沿著 Amazon.com 現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展——先內(nèi)部使用，再對外開放。
在這樣的情況下，AWS （Amazon Web Services） 應運而生，并逐漸從滿足內(nèi)部需求，走向簡單易用的云計算基礎(chǔ)設施。
如今的 AWS 無疑是全球規(guī)模最大的云計算服務提供商，支撐了約42%的互聯(lián)網(wǎng)——超過微軟、谷歌和 IBM 總和的兩倍，每季度的營收超過 40 億美元。
亞馬遜與微軟、谷歌、IBM的公有云競爭格局
先開發(fā)平臺，再開發(fā)產(chǎn)品的嘗試——亞馬遜 Alexa 誕生
我們與科技之間的互動方式正在改變。亞馬遜和其他很多企業(yè)都希望占據(jù)這樣的接口。
現(xiàn)在，亞馬遜取得了極大的進展。Alexa 多功能語音助手恰恰符合亞馬遜廣泛兼容的做事方式。如果你要開發(fā)一款語音設備，亞馬遜就希望把 Alex 開放生態(tài)系統(tǒng)融入其中——盡管這有可能蠶食該公司自身的硬件銷量。
因為亞馬遜明白——平臺就是產(chǎn)品。
語音可能會成為下一個搜索，但它的意義可能不止于此。通過擁有互動界面、積累數(shù)據(jù)、控制消費體驗，亞馬遜正在把它們?nèi)谌雰r值鏈的每一個環(huán)節(jié)。
這一次，亞馬遜打破了自己的規(guī)則——他們先開發(fā)平臺，再開發(fā)產(chǎn)品。這沒什么問題。消費者和開發(fā)者都已經(jīng)信任亞馬遜的品牌，使之獲得了這兩大重要群體的認同。
對亞馬遜 Echo 和亞馬遜品牌的 Alexa 產(chǎn)品來說，目標是專注，不是利潤。亞馬遜通過超低的價格、激進的營銷和公關(guān)手段，在智能音箱出貨量上碾壓谷歌——他們利用自身的電子商務平臺和全食超市的渠道來確保每個家庭都有一款 Alexa 設備。
平臺的第二階段：用更好的體驗留住用戶
在平臺增長和擴張的同時，它們價值觀和需求也在發(fā)生變化，谷歌、蘋果、Facebook 都需要第三方開發(fā)者為其打造核心體驗，并為平臺挽留用戶。
但打造平臺就像玩火。
平臺最終會達到特定的規(guī)模，而現(xiàn)有的網(wǎng)絡效應則會扮演競爭緩沖器的角色，為現(xiàn)有用戶創(chuàng)造價值。此時，平臺已經(jīng)不再像創(chuàng)業(yè)公司那樣“需要”第三方的幫助，他們會克隆小公司的產(chǎn)品，然后推廣給自己的用戶。
打造平臺的關(guān)鍵：從用戶“無法抗拒”的使用場景切入
想要開發(fā)成功的平臺，需要一種“無法抗拒”的使用場景。缺乏這種使用場景的企業(yè)，不僅獲客成本很高，用戶流失率也會居高不下。
尋找融資和投資者的創(chuàng)業(yè)公司需要明白這種動態(tài)：問題的關(guān)鍵不在于目的地，而在于過程。對于平臺企業(yè)而言，規(guī)劃“正確的”路徑是成功的關(guān)鍵。
那究竟應該怎么做呢？
“兩步+”法則
想要從頭開發(fā)一個平臺，至少要經(jīng)過兩個步驟。即便是亞馬遜的 Alexa 也需要硬件（第一步）和軟件（第二步）才能取得成功——也就是亞馬遜 Echo 和第三方開發(fā)者的支持。
此后，他們還為 Alexa 融入了一系列“技巧”，希望提升用戶體驗（第2.5步）。如果亞馬遜邁出了2.5步，創(chuàng)業(yè)公司就應該加以關(guān)注。
理論上似乎都說得通，但實際做起來，應該如何運作？
第一部分：確定最終目標（例如，打造一個虛擬現(xiàn)實操作系統(tǒng)/平臺）
第二部分：確定實現(xiàn)規(guī)模所需的一切：
——全世界的虛擬現(xiàn)實眼鏡銷量達到X個
——采用你的軟件/操作系統(tǒng)的虛擬現(xiàn)實眼鏡要達到Y(jié)個（Y>1/4X）
——你的平臺需要Z個應用
第三部分：制定一份從A點到B點的合理計劃
例子1：設計操作系統(tǒng)。眾籌虛擬現(xiàn)實眼鏡。啟動電商銷售。設計足夠的應用游戲。瘋狂推廣→擁有平臺
例子2：設計操作系統(tǒng)。與現(xiàn)有廠商合作（開放生態(tài)系統(tǒng)或開源）。通過第三方應用/游戲集市獲得開發(fā)者支持→擁有平臺
例子3：眾籌虛擬現(xiàn)實眼鏡。與操作系統(tǒng)提供商合作。啟動電商銷售。設計足夠的應用/游戲+增加新的開發(fā)。瘋狂推廣。設計新的操作系統(tǒng)來取代現(xiàn)有系統(tǒng)，從你的手機上啟動現(xiàn)有系統(tǒng)→擁有平臺
例子4：設計操作系統(tǒng)。眾籌虛擬現(xiàn)實眼鏡。啟動電商銷售。設計足夠的應用/游戲。推出新的虛擬現(xiàn)實產(chǎn)品：手套、觸感設備、交流傳感器等……而且還要在所有產(chǎn)品之間相互兼容→擁有平臺
第四部分：展開必要的執(zhí)行和迭代
這并不是一份詳細清單，但卻突出了要點。還有很多方法實現(xiàn)市場主導地位，但并沒有一條完美的道路。你必須能夠觸達、取悅和留住用戶，才能建立既能賺錢又能防守的平臺企業(yè)。
每個市場都各有不同，但卻大同小異，這項戰(zhàn)略適用于不同的行業(yè)，在你給自己的企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候應該著重考慮其中的內(nèi)容。
常見的平臺失誤
根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的研究，平臺失敗有6大主要原因：
1. 未能完善“開放”策略——Twitter撤消了API，搞砸了有利可圖的業(yè)務
2. 未能吸引開發(fā)者——自主開發(fā)所有的應用
3. 未能共享利潤——太過貪婪（就像如今的Facebook）
4. 未能選對邊——買家和賣家，誰更重要？
5. 未能選擇合適的商業(yè)化時機——應該什么時候開始投放廣告或商業(yè)化？
6. 詳細案例不足——沒有意識到平臺>產(chǎn)品
第7個平臺問題
還記得Google+嗎？它曾經(jīng)風靡一時，但本質(zhì)上仍在克隆 Facebook，而且很無聊。它并沒有獨特的價值，各方面都表現(xiàn)不佳。
第7個平臺問題就是競爭。你需要比現(xiàn)有的產(chǎn)品好5到10倍才能吸引用戶切換服務。
Google+從來沒有真正起飛。任何缺乏充分差異性和價值的平臺都是如此。必須給人自然順暢的感覺，而不能勉強。但抄襲而來的產(chǎn)品往往都會讓人感覺勉強——雖然并非總是如此。
使用 Google+ 的活躍用戶數(shù)
請記住，平臺是網(wǎng)絡。網(wǎng)絡效應至關(guān)重要。
總結(jié)
Facebook、亞馬遜、蘋果和谷歌是當今所有平臺中最有價值的幾個。這并非偶然，平臺擁有定價能力，而且聚合了多數(shù)的價值。
雖然關(guān)于壟斷系統(tǒng)的優(yōu)缺點和道德問題存在很多爭論，但我們的世界卻始終伴隨這樣的產(chǎn)品。
